我一直深信，最伟大的投资者对当下有着深刻的理解，但在面对未来时往往会感到吃力——他们难以充分认识到那些处于边缘，但却可能成为中心的领域。每当我参加这类活动，我都会挑战自己，想出一个似乎没人谈论的、令人兴奋的主题。此刻，这个缺失的主题便是“消费级 AI”，它将超越我们今天所拥有的、拟物化的自然语言“与大语言模型 (LLM) 聊天”的产品形态。AI 将如何开启全新一代的社交应用、媒体娱乐平台，以及其他面向消费者的体验？我们的未来不能被局限于无休止的聊天！消费科技世界需要变得更有趣！让我们来探索一下消费级AI 领域中一些潜在的、起初可能看似疯狂，但假以时日可能会改变我们生活的方向。
“花生画廊”: 我此前分享过一个正在构思的消费者应用创意，名叫 “Peanut Gallery”。想象一下，这是一个简单的社交应用，你发布一段媒体内容，然后会收到来自 100 个 AI 驱动角色的数十条机智、幽默、信息丰富且支持性的回复，每个角色都有非常具体的背景故事和一套特征。其中一些可以是历史人物，例如安·兰德 (Ayn Rand)（已进入公共领域的人物）。一些可以是完全虚构的人物。也许其中一些是获得授权的数字替身 ，代表你的朋友在运作，并具有一定程度的可否认性 ？这些 AI“人物”会评论你的帖子，也会互相评论。有时它们会彼此争吵。仅允许 AI 驱动的角色发表评论。该产品的核心新颖之处在于，可以看到所有针对你的内容和你朋友内容的、狂野而搞笑的 AI 驱动回复。回复会在每次发帖后的 72 小时内滚动出现（因此用户不断被吸引登录查看最新内容）。作为发帖者，你也可以回复这些评论，并与这些 AI 角色开始有趣的对话，作为供人围观的场景 ，让你的朋友和他人观看。从哲学上讲，这是人类了解 AI、其局限性，并玩味于由人类发起、看机器将它带向何方的想法的一种方式。也许我们使用这样的环境来试行新的帖子和想法，然后再与人类分享？从更大的角度来看，这个想法引入了一种机制，即我们（人类）是旁观者，当我们的自主数字代表能够根据自己的意愿行事时，典型的社会界限可能会受到挑战。
社交模拟 : 想象一下，部署你的数字人进行各种社交探索。例如，不确定如何与高中朋友相处？正在纠结如何就你们关系中的某个特定问题与你的女朋友或配偶沟通？我们离能够部署你的数字分身（基于你自己的 AI 对你和你的倾向的至高无上的全面理解），以及这些其他人的数字分身——拥有他们独特的个性和完整的在线行为历史及其他特征（并希望获得他们的同意或参与！？）——并将它们一起放入模拟中，以获得可能随之而来的各种情景的“置身事外，静观其变”体验，已经不远了。有朝一日，不先运行模拟就做出个人生活决定会是不负责任的吗？毕竟，我们今天试图在心理上做这件事，但由于我们缺乏经验和有限的技能，成功率有限。这同样适用于我们的职业生活——你能想象与客户或老板的数字分身进行对话，以排练和预测可能的结果吗？我在这些可能性中看到了新颖性和实用性 。
具有深层记忆的外星朋友 : 我一直在玩我的 Tolan，玩得很开心，这是一款出色且快速增长的社交消费者产品，旨在帮助用户获得安定感 、受到启发并建立联系（最近成为 capitalB 投资组合的一部分）。该产品始于一个可爱的外星伙伴，可以接续你的想法并帮助你理解你分享的任何内容。早期用户对他们的 Tolan 为他们提供的想法和反馈赞不绝口，我发现其参与模式和意想不到的用例引人入胜。
AI 约会和作为服务的“僚机”: 想象一个完美的帮手，它会在与新朋友或潜在的第一次约会对象交谈时帮忙说几句，说出一些你永远不会自己说的事情——你有多棒，关于你的同理心和热情的一些事实等等。为了赢得信任，你的帮手也会分享你的弱点（但要以一种能够赢得理解的方式！）。虽然我不是单身，但我那些年轻的、单身的朋友（他们是真的在寻找伴侣）来说，他们希望约会技术能从一个高频率、低筛选度的初始阶段 ，转变为一个低频率但信息更充分、经过更多筛选的匹配组。我想知道 AI 如何能以更高剂度的透明度来帮助匹配（例如，对于为什么某些对立面会相互吸引等话题，提供可解释性以拓宽思路）？此外，AI 能否以某种方式促进人与人之间的互动？在介绍之前，潜在约会对象的 AI 智能体能否先与你的见面？也许两个数字替身之间的互动可以成为你第一次约会时有趣的谈资？你会因此知道得多得多，并能更快地确定是否存在匹配。我怀疑类似的应用程序可能会出现在一般的人际关系建立中。作为一名内向的人，我一直觉得人际关系建立的“第一步”特别紧张，我会欢迎任何可以缓解这种情绪的闲聊方式！
尊重使用产品时未言明的原因
随着世界日益自动化，以提高效率并消除日常工作和生活中的诸多不便，人们很容易对许多角色、职业和产品在未来的必要性不以为然。但我对所有我曾合作过的产品有一个发人深省的领悟 ，那就是“人是非理性的”。换句话说，我们在生活中做某些事情——以及使用某些产品和服务——是出于一些对我们个人而言极其重要，但无法向他人描述的隐性原因 。
我记得在企业会计领域有一个产品，一旦其终端用户能够将他们的报告导出为可编辑的文件（这样他们在更广泛地分享之前就可以加上自己的名字和标志），它的利用率就高得多。换句话说，他们使用该产品的隐性原因是为了获得认可。
尽管我们有数十种健身应用、虚拟 AI 教练和 YouTube 视频可供使用，但花钱请私人教练让你进行常规训练的合理性 (rational reason) 减少了。尽管如此，我还是请了一位私人教练（我喜欢她，嗨，Jaynee！），因为她督促我准时出现——我与这位认识我多年的专业人士的人际关系推动了我的承诺和表现。在这种情况下，隐性原因是我自己的自律和决心，而不是训练指导本身。
谈到社交媒体这样的消费者产品，一个不为人知的小秘密是，我们在发布内容之后登录得更频繁，这样我们就可以看到谁喜欢了我们的内容。换句话说，我们认为我们使用 Instagram 是为了看别人发布了什么，但我们参与的隐性原因是我们自己的虚荣心。
为了成功，旨在消除我们生活不便（或以极高效率完成任务）的技术，也必须认识到我们实际使用某个应用或服务的隐性、有时是非理性的原因。这些是我们做我们所做事情的隐性原因，在一个日益自动化、由以效率为目标的技术所管理的世界中，我们做我们所做事情的隐性原因将成为产品领导者的关键洞察。
大公司内部推动创新的非惯例实践。（第 1 部分）
我曾担任创始人（在 Behance 超过七年，现在又在 A24 Labs），许多初创公司的投资者，以及一家大型上市公司的首席产品官，我已经对许多传统的领导力最佳实践深表怀疑。多年来，我观察到了我钦佩的其他人身上一些推动创新的反常做法，我也曾尝试过这些做法（有时成功，但不总是），并且我坚信它们。
为公司利益重配人员和产品，阻止“山头主义” 的形成。 领导者主动将正在做着出色工作的人转移到公司其他地方是很罕见的。毕竟，“如果没坏，就不要修”是繁忙业务中的默认设置，而且领导者在建立自己的山头时不想割舍他们最优秀的人！然而，保留和充分利用你成长最快的高潜力人才的唯一方法是不断地将他们安排到更大、潜力更高的角色中。就像“给快速生长的树换盆”可以让根系扎得更深、树长得更大一样，人员也必须被重新安排以发挥最大的影响。有时这意味着将一个在组织某一部分构思的产品转移到一个更有能力资助、主导和落实它的不同团队。其他时候，它是关于将高潜力的新兴领导者转移到更任务关键的领域。无论如何，这种转移可能会让人感到有冲击力（领导者不喜欢“失去”他们最优秀的人才），但却是极其必要的。
在结果出现之前承受被误解和不恰当地评判。 在一家大公司，最具影响力的决定通常会延迟近期进展以换取长期利益。尽管“短期痛苦换取长期收益”是显而易见的，但在一家拥有季度业绩周期 的大型上市公司中，任何倒退的步骤都极难证明其合理性。公司越大，注意力持续时间越短。每当你做出具有暂时阵痛的长期决定时，你必须愿意不断地被质疑和误解。在一家大公司做一件大胆且有创业精神的举措，需要有定力来坚持不懈地尝试，尽管由于过于激进的时间表（一开始为了让人承诺而必要的乐观猜测！）而错过了最后期限。对于重大的转型项目（想想主要的平台重写、重启产品等）——那些大多数大公司很少尝试，团队努力完成的项目——它们很少能按时交付，但无论如何都需要完成。有时你只需要全身心投入到项目中，并心无旁骛地不懈地去做。你需要对关于错过截止日期的流言蜚语 和周期性的“我们为什么要这样做？！”的对话充耳不闻，但每个人都将享受到重大飞跃的好处（这才是真正重要的）。那些顶着巨大的不确定性仍被追求的项目会产生最大的成果。我对下面的图表感到震惊——在注意力持续时间短的大公司中，问题在于那些“零”（指代未见成效的时期）使人们不断地质疑行动，直到他们看到结果。在结果出现之前，捍卫“不懈行动”的这段时期是成功的一半。
提拔不受欢迎的人： 我在 Adobe 期间我们所做的变革中，一些最重要的人，也是最难获得晋升的人。为什么？因为他们富有争议。在某些情况下，他们因为愿意承担风险而在职业生涯中犯了错误。在晋升讨论中，人们乐于提及过去的缺点，而不是赞扬他们所做的大胆尝试和吸取的教训。通常，这些领导者是走在时代前列的，在市场准备好之前尝试了某些东西，然后因此受到了惩罚。在其他情况下，有些人没有我们通常用作晋升指导标准的资历，尽管他们比有资历的人产生了更大的影响。为这些人据理力争，尽管总有一个容易的理由成为他们晋升的唱反调的人，是我认真对待的事情。
颂扬影响力而非资历。 我力求消除或至少弱化的一件事是，根据一个人在公司工作了多少年来颂扬他们。颂扬资历向新人才发出了一个明确的信息，即我们看重长久和忠诚甚于实际影响。作为一名领导者，你必须颂扬你希望人们成为的那种人。颂扬那些正在交付 、承担风险、扫清障碍并真正取悦客户的人。这些人才是你希望每个人都钦佩的，而不是资历最老的人。
对抗流言蜚语。 在一家大型且充满活力的公司中，有太多的决定需要做出，而考虑它们的时间又太少。因此，高管需要不断地做出快速判断——关于人、关于项目的状态、关于产品的成功。这些“薄薄的判断”往往是管理和维持运营的唯一方式。但你如何确保自己没有做出可怕的决定？你必须痴迷于数据并坚持一套原则。在数据方面，要立足于事实，而不是屈服于流言蜚语。当人们说某事“没有奏效”时，深入研究指标 。用于此判断的时间段是什么？关键绩效指标 (KPIs) 是正确的目标吗？除了数据之外，还要坚持你的原则。我希望人们承担风险，并希望奖励那些尝试新想法的人，即使这些新想法没有成功。我希望鼓励异议。我希望以牺牲近期收入为代价来改善品牌和长期客户关系。这些原则帮助我顶住流言蜚语来珍视人与项目。
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